>Beberapa hari sebelum perayaan Idul Fitri 1428 H kemarin, seusai menjenguk seorang rekan di salah satu sumah sakit pemerintah di wilayah Cirebon. Tanpa sengaja pandangan mata saya tertuju pada antrian pasien. Terlihat pemandangan yang menurut hemat saya sangat kurang sedap dipandang dari sudut manapun. Sejenak diamati mereka bergerombol, bersuara gaduh, berdesakan, saling mendorong bahkan terjadi beberapa keributan kecil.” Sungguh jauh dari filosofi antrian yang menganut “first come first serve”, orang yang lebih dahulu dating maka ia akan menerima pelayanan lebih dahulu.
Itulah salah satu gambaran realitas kondisi pelayanan publik kita yang mungkin sudah biasa dalam keseharian di rumah sakit tersebut. Alangkah kasihannya masyarakat kita, mereka terpaksa harus ”fight” untuk mendapatkan pelayanan kesehatan yang memang menjadi pilihan utama karena ketidakmampuan mereka untuk berobat ke RS swasta yang tarifnya lebih mahal.
Fenomena ini mengingatkan saya kembali pada penelitian yang pernah saya lakukan di salah satu rumah sakit pemerintah pada tahun 2006. Dengan menggunakan alat analisis ”Six Sigma”, sebuah metode untuk meningkatkan kualitas baik produk/jasa. Penelitian mengungkap bahwa terdapat ”lead time” atau waktu jeda yang cukup lama akibat proses yang yang tidak lancar terhadap dokumen persyaratan pemeriksanaan para pasien. Imbasnya adalah pasien baru akan menerima pelayanan setelah menunggu waktu yang cukup lama (± 2 jam). Padahal sesungguhnya untuk beberapa poli pasien hanya diperiksa tidak lebih dari 10 menit. Dapat kita bayangkan bagaimana menderitanya mereka harus menunggu terlalu lama. Ketika kondisi sakitpun mereka harus lebih menderita karena menunggu cukup lama. Kehebatan metode Six Sigma ini juga mampu menunjukan pada kita dimana letak ketidakefektifan suatu proses pelayanan berlangsung. Selain itu kita juga dapat mengetahui berapa nilai kinerja pelayanan saat itu, berapa waktu standar yang seharusnya, berapa besar deviasinya sampai dengan tahapan bagaimana memperbaiki proses tersebut hingga mencapai kinerja standar atau bahkan ”zero defect” atau tanpa cacat. Sehingga pada akhirnya pelayanan mampu memenuhi keinginan pelanggan ”voice of customer” sebagai bottom line sebuah sistem pelayanan di rumah sakit. Konsep six sigma ini sukses diterapkan oleh Rumah Sakit Alexandria di Singapura. Penerapan six sigma di RS ini menjadikan pasien rawat jalan hanya membutuhkan waktu paling lama 1 jam sampai dengan seleasi dan menerima obat dari apotik.
Pelayanan pada dasarnya bersifat ”intangible”. Sifat inilah yang mengakibatkan kita sulit untuk ditelusuri kebutuhan apa yang harus diubah ataupun diperbaiki. Pelayanan publik sebagai salah satu tugas pemerintah, pada akhirnya dijalankan oleh para individu yang terlibat di sektor publik dengan cara yang datar-datar saja (business as usual). Tidak ada keinginan untuk meningkatkan kualitas pelayanan, karena toh pada akhirnya mereka (masyarakat) akan tetap membutuhkan datang menghampiri dengan sendirinya. Kondisi ini bisa jadi tidak lepas dari faktor reward yang tidak mencapai kriteria layak, pengukuran kinerja dan prestasi yang cenderung tidak obyektif. Akibatnya individu tidak termotivasi untuk dapat berprestasi atau berkinerja lebih baik lagi. Padahal ketika Weber menulis tentang ilmu organisasi (birokrasi), yang menjadi patokan adalah organisasi publik yaitu instansi Pemerintah Prussia, dan bukan organisasi yang bergerak di sektor bisnis. Begitu juga dengan Herbert Simon (1937) juga menulis mengenai kinerja pemerintah kota termasuk tulisannya yang terkenal Public Administration. Adakah ada yang salah dengan sektor publik?
Rupanya memang dalam perkembangan selanjutnya, keilmuan organisasi swasta lebih banyak berkembang dan dinamis dibandingkan dengan sektor publik. Konsep ”Reinventing Government” yang ditawarkan oleh Osborne dan Plastrik era 90-an merupakan salah satu contoh warna baru dalam menjalankan birokrasi. Walaupun bangsa kita belum bisa mengaplikasikan konsep tersebut secara optimal. Terlepas positif dan negatifnya pergeseran ”ideologi” tersebut, semangat yang patut menjadi perhatian adalah budaya inovasi di sektor publik. Inovasi dengan segala karakteristiknya yang melekat di sektor publik harus mampu menjadi pintu keluar ”breakthrough” atas segala kebuntuan sistem di sektor publik.
Inovasi dipahami sebagai konteks perubahan perilaku. Inovasi biasanya dipadupadankan dengan lingkungan yang berkarakteristik dinamis dan berkembang. Pengertian inovasi sendiri sangat beragam dengan berbagai sudut pandang yang berbeda. Menurut Rogers (2003), penulis buku inovasi terkemuka, menjelaskan inovasi adalah sebuah ide, praktek atau objek yang dianggap baru. Pengertian lainnya adalah kegiatan yang meliputi seluruh proses menciptakan dan menawarkan jasa atau barang baik yang sifatnya baru, lebih baik atau lebih murah dibandingkan sebelumnya. Sedangkan Damanpour menjelaskan inovasi dapat berupa produk atau jasa, teknologi produksi yang baru, sistem struktur dan administrasi baru atau rencana baru bagi anggota organisasi. Dari semua pengertian tersebut yang penting inovasi harus mempunyai atribut: relative advantage, compability, complexity, triability, observability. Sehingga inovasi sektor publik diharapkan birokrasi mampu memandang dan menghadirkan sesuatu dengan cara yang berbeda “thinking beyond the box” untuk memenuhi keinginan masyarakat.
Proses inovasi bagi organisasi bisa dimulai dari penciptaan atmosfer lingkungan yang mendukung terlebih dahulu. Menstimulasi pemikiran, membiarkan karyawan untuk mengeluarkan pikiran dan ide-idenya secara bebas serta meminimalisasi gangguan. Keadaan yang tidak kondusfif akan membuat proses kreatifitas tidak akan terbentuk baik dalam bekerja maupun tidak bekerja. Sektor publik dapat melakukan inovasi melalui tahap sebagai berikut :
1. Initiation atau Perintisan
Tahapan ini terdiri atas fase agenda setting dan matching. Ini merupakan tahapan awal pengenalan situasi dan pemahaman permasalahan yang terjadi dalam suatu organisasi. Pada tahapan agende setting dilakukan proses identifikasi dan penetapan prioritas kebutuhan dan masalah. Selanjutnya dilakukan pencarian dalam lingkungan organisasi untuk menentukan tempat dimana inovasi dapat diaplikasikan. Tahapan ini sering memakan waktu yang cukup panjang dan lama, dimana sering juga disebut sebagai performance gap atau kesenjangan kinerja. Kesenjangan yang muncul inilah yang nantinya akan memicu proses pencarian inovasi dalam organisasi. Namun masalahnya organisasi publik tidak mempunyai kinerja standar yang baku dan hasil dari kajian yang matang dan komprehensif. Maka organisasi tersebut perlu menetapkan terlebih dahulu parameter dan ukuran yang menjadi basis penilaian kinerja mereka.
2. Implementation atau pelaksanaan
Tahapan ini dilakukan setelah dihasilkan suatu keputusan untuk mencri dan menerima inovasi yang dianggap dapat menyelesaikan permasalahan organisasi. Tahapan implementasi terdiri atas fase redefinisi, klarifikasi dan rutinisasi. Pada fase redefinisi, seluruh inovasi yang diadopsi mulai karakter asingnya. Inovasi sudah mulai mendekati kebutuhan organisasi dalam memecahkan masalah maupun pertimbangan efesiensi dan keefektifan pelaksanaan tugas. Fase klarifikasi adalah ketika suatu inovasi sudah dapat digunakan secara luas oleh seleuruh anggota organisasi dalam keseharian kerjanya. Butuh penyesuaian dan waktu yang lama dalam tahapan ini. Namun dengan mind setting baru dalam menerima inovasi dan kemauan untuk berubah, bukan hal mustahil waktu yang dibutuhkan menjadi lebih cepat dalam meleburkan inovasi baru ini. Kegagalan dapat saja terjadi di tahap ini karena birokrasi tidak sabar akan waktu penyesuaiannya. Proses adopsi yang terlalu cepat juga cenderung mengakibatkan kontraproduktif akibat resistensi yang berlebihan karena anggota organisasi kaget mengalami perubahan secara drastis. Tahap akhir yaitu rutinitas akan didapati gambaran bahwa inovasi sudah benar-benar melebur kedalam organisasi karena inovasi sudah menjadi bagian dari pelaksanaan tugas organisasi sehari-hari yang lebih baik. Proses inovasi ini bukannya tanpa tantangan Albury (2003) mengungkapkan ada 8 jenis faktor-faktor penghambat dalam penetrasi sebuah inovasi di sektor publik, yaitu :
1. Budaya tidak menyukai resiko (risk aversion);
2. Keengganan menutup program gagal;
3. Ketergantungan berlebihan pada figur berkinerja tinggi;
4. Budaya dan penataan organisasi;
5. Tidak ada penghargaan dan insentif;
6. Ketidakmampuan menghadapi resiko dan perubahan;
7. Anggaran jangka pendek dan perencanaan;
8. Tekanan dan hambatan administratif.
Lalu dimana peran pemimpin organisasi dalam penciptaan inovasi? Pemimpin organisasi mempunyai andil yang cukup besar atas keberhasilan menciptakan suatu inovasi. Dimulai dari penciptaan atmosfer lingkungan yang kreatif mungkin akan banyak berbenturan dengan kepentingan-kepentingan sekelompok status quo yang mengganggu kenyamanannya (comfort zone). Michael Eisner, CEO Disney mempunyai cara yang brilian dalam memicu munculnya kreatifitas yang diperolehnya dengan strategi conflict dan common sense. Eisner menyatakan pentingnya peran pemimpin dalam organisasi. Peran pemimpin untuk memacu kreatifitas antara lain menjadi contoh, selalu ada bersama bawahan, mampu memotivasi dan mengingatkan, dan menjadi generator timbulnya ide-ide baru setiap saat (to be example, to be there, to be a nudge, to be an idea generator). Seorang pemimpin harus mampu menunjukkan loyalitas pada institusi, berada ditengah-tengah yang dipimpin, mendengarkan bawahannya, menatap matanya, memotifasinya dan membimbingnya untuk menjadi yang terbaik setiap saat. Konsep ini akan menimbulkan keragaman pemikiran maupun ide-ide. Oleh karena itu, setiap minggu Eisner mengadakan konferensi yang pada intinya untuk mendengarkan dan mengumpilkan berbagai macam ide dari para personel Walt Disney. Eisner mau mendengarkan dan menerima berbagai macam pemikiran dari para personel. Dari keragaman pemikiran serta ide tersebut dapat memperkaya dan menumbuhkan kreatifitas. Konflik akan hadir dalam keberagaman ide, namun konflik yang fungsional. Karena pada dasarnya setiap orang memiliki cara yang berbeda dalam melihat masalah dan memecahkannya. Fungsi dari pemimpin yang sangat penting adalah untuk mensinergikan ”alignment” berbagai macam ide tesebut menjadi sebuah cara merumuskan strategi baru. Eisner juga menggunakan commonsense yang didasarkan background pendidikan dan pengalaman. Salah satu hal yang dapat kita ambil dari cara mereka adalah penanaman disiplin dan batasan waktu. Itulah salah satu cara bagaimana suatu organisasi memacu kreatifitas anggota organisasinya untuk menciptakan inovasi baru.
Bagaimana dengan sektor publik?apakah mungkin menghidupkan budaya inovasi dengan mengadopsi cara-cara seperti di sektor bisnis untuk memacu kreatifitas? Tidak ada hal yang tidak mungkin. Walaupun dengan berbagai sebutan birokrasi yang rigid, kaku dan cencerung status quo, membuat budaya inovasi di sektor publik dapat dilakukan sepanjang kesadaran untuk berubah itu ada. Mulailah berubah, mulailah dari diri kita sendiri… sekarang juga. ”Change or died !”
Related Post for Harga Emas Turun Menjelang Akhir Tahun 2009
Marco Simoncelli Dead Crash di SepangBacklink Gaib untuk Bisnis Online dan Keturunan
Adsenseku menggila
Teori Ketidaksempurnaan – awal dari sebuah inspirasi dan cikal bakal dari Ide Bisnis
Harga Emas Turun Menjelang Akhir Tahun 2009